De Douala à New York : transmettre l’entreprise, préserver l’héritage, préparer l’avenir

Trois rendez-vous, une même préoccupation

En l’espace de trois semaines, j’ai vécu trois moments particulièrement riches qui renforcent une conviction née de mon parcours d’entrepreneur et approfondie par mes travaux de recherche : une entreprise familiale ne devrait pas disparaître simplement parce que son fondateur n’est plus là pour la diriger.

Le 8 octobre 2026, à Douala, nous avons réuni, dans un cadre volontairement restreint, des fondateurs d’entreprises familiales autour d’une question essentielle : que deviendront les entreprises qu’ils ont créées lorsqu’ils ne seront plus en mesure d’en assurer personnellement la direction ?

Le 14 octobre, toujours à Douala, cette réflexion s’est élargie aux héritiers, aux représentants de la relève et aux parties prenantes : juristes, fiscalistes, notaires, experts-comptables, banquiers, assureurs et spécialistes de la gestion patrimoniale.

Deux semaines plus tard, du 28 au 30 octobre, j’ai participé à New York au congrès mondial célébrant les quarante ans du Family Firm Institute (FFI), organisation internationale de référence dans le domaine des entreprises familiales.

Trois rencontres, trois environnements, des expériences différentes, mais une même interrogation fondamentale :

Après nous, qui ?

Cette question, apparemment simple, renvoie pourtant à des enjeux humains, familiaux, économiques, culturels et institutionnels considérables.

Au terme de ces rencontres, je voudrais partager ce que j’en retiens, mais surtout expliquer en quoi ces échanges peuvent être utiles à ceux qui ont créé une entreprise, à ceux qui pourraient en prendre la relève et à tous les professionnels dont l’intervention peut contribuer à sa pérennité.

1. le 8 octobre : les fondateurs face à une question qu’ils préfèrent souvent différer

La première rencontre était consacrée aux fondateurs. Il me paraissait indispensable de commencer par eux, car la transmission d’une entreprise familiale ne peut être envisagée sérieusement sans comprendre la relation particulière qui unit le fondateur à son œuvre.

Une entreprise ne représente pas uniquement des bâtiments, des équipements, des contrats ou des résultats financiers. Elle incarne souvent plusieurs décennies de sacrifices, d’engagement personnel, de privations, de risques assumés, de relations patiemment construites et de combats parfois invisibles. Pour beaucoup de fondateurs, l’entreprise constitue une partie de leur identité.

C’est précisément là que se situe l’une des difficultés majeures de la transmission. Comment préparer son retrait d’une entreprise à laquelle on a consacré l’essentiel de sa vie ?

Mes travaux de recherche, conduits auprès de fondateurs, de successeurs et d’experts au Cameroun, avaient déjà mis en évidence ce paradoxe : le fondateur peut consacrer une énergie considérable à bâtir et à développer son entreprise sans préparer avec la même rigueur les conditions de son retrait.

Or, préparer la succession ne signifie pas annoncer sa disparition, ni renoncer prématurément à ses responsabilités. C’est, au contraire, accomplir un dernier acte de construction. Le fondateur qui organise la relève ne perd pas son œuvre. Il lui donne une chance supplémentaire de lui survivre.

C’est le premier enseignement que je retiens de notre rencontre du 8 octobre :

La véritable réussite d’un fondateur ne se mesure pas seulement à ce qu’il a construit de son vivant, mais aussi à ce qui peut continuer à fonctionner après lui.

Cette perspective invite les fondateurs à dépasser certaines appréhensions : la peur de perdre le contrôle, les incertitudes sur les capacités des enfants, les conflits familiaux potentiels ou la difficulté à distinguer leur patrimoine personnel de celui de l’entreprise. Elle invite surtout à engager le dialogue suffisamment tôt. Car le temps, en matière de transmission, est une ressource que l’on ne peut pas toujours rattraper.

2. le 14 octobre : la continuité n’est pas seulement l’affaire du fondateur et de ses enfants

La seconde rencontre a permis d’élargir le regard. En réunissant fondateurs, représentants de la relève et professionnels de différents métiers, nous avons voulu mettre en évidence une réalité trop souvent négligée : la transmission d’une entreprise familiale est un processus collectif.

L’entreprise appartient juridiquement à des personnes déterminées, mais sa disparition peut affecter bien au-delà de ses propriétaires. Il y a les salariés qui vivent de leurs emplois, les fournisseurs qui dépendent de ses commandes, les banques qui l’accompagnent, les clients qui lui font confiance, les familles, les communautés et parfois des territoires entiers qui bénéficient de son activité.

Lorsqu’une entreprise familiale disparaît à la suite d’une succession mal préparée, ce n’est donc pas uniquement un patrimoine privé qui se fragilise. C’est une partie du tissu économique et social qui peut être atteinte. Cette prise de conscience devrait modifier notre manière d’aborder la transmission en Afrique.

Héritier ne signifie pas nécessairement successeur

L’un des enseignements les plus importants de nos travaux concerne la distinction entre héritage et succession entrepreneuriale. On peut hériter des parts sociales d’une entreprise sans disposer des compétences nécessaires pour la diriger. On peut également posséder les compétences requises sans avoir été préparé, reconnu ou accepté comme futur dirigeant.

La succession ne peut donc se limiter à une désignation familiale. Elle suppose une préparation, une acquisition progressive de compétences, une légitimité à construire et des responsabilités à exercer. Pour les jeunes générations, ce constat est fondamental. Être l’enfant d’un entrepreneur ne constitue ni une obligation automatique de reprendre l’entreprise familiale ni une garantie de pouvoir la diriger efficacement. En revanche, lorsqu’un projet de relève existe, il mérite d’être accompagné avec méthode.

La famille doit apprendre à distinguer ses intérêts de ceux de l’entreprise

Une autre difficulté récurrente tient à la confusion entre les besoins de la famille et les ressources de l’entreprise. Dans nos environnements, les obligations familiales et communautaires occupent une place importante. Elles méritent d’être comprises et respectées. Mais lorsque toutes les sollicitations familiales trouvent leur réponse dans la trésorerie de l’entreprise, sa capacité d’investissement et parfois sa survie peuvent être compromises.

L’enjeu n’est pas d’opposer solidarité familiale et performance économique. Il consiste à organiser leur coexistence. Une famille peut être solidaire sans fragiliser l’entreprise qui constitue son principal instrument de création de richesse.

Les experts doivent intervenir avant la crise

La rencontre du 14 octobre a également confirmé l’importance des professionnels de l’accompagnement. Trop souvent, le notaire, l’avocat, le fiscaliste, l’expert-comptable, le banquier ou l’assureur intervient lorsque le conflit a déjà éclaté ou lorsque le fondateur a disparu. Or, leur véritable valeur réside aussi dans leur capacité à prévenir ces situations.

La transmission devrait être préparée pendant que le fondateur est encore disponible pour expliquer ses intentions, arbitrer les difficultés et construire des compromis. La principale conclusion de cette journée est donc claire :

La pérennité d’une entreprise familiale ne peut reposer sur la seule volonté de son fondateur. Elle exige une organisation, une préparation de la relève et une mobilisation coordonnée des compétences.

3. New York : comprendre que les défis africains s’inscrivent dans une problématique mondiale

Ma participation au congrès du quarantième anniversaire du Family Firm Institute, organisé à New York autour du thème « FFI at 40: Paradigm Shifts », que l’on peut traduire par « Quarante ans de FFI : changements de paradigmes », a constitué une étape particulièrement importante de cette réflexion.

Ce congrès réunissait des chercheurs, des consultants et des professionnels de l’accompagnement des entreprises familiales venus de différents horizons. Je n’ai naturellement pas assisté à l’ensemble des ateliers proposés. Toutefois, les conférences et échanges auxquels j’ai participé m’ont permis de confronter plusieurs observations issues de mes recherches au Cameroun à des réflexions développées dans d’autres contextes. J’en retiens cinq enseignements.

Premier enseignement : l’entreprise familiale est d’abord une aventure humaine

Les interventions consacrées aux dynamiques familiales, aux comportements, aux émotions et aux relations intergénérationnelles ont rappelé une évidence parfois oubliée. Une entreprise familiale n’est pas une entreprise ordinaire à laquelle on aurait simplement ajouté des liens de parenté. C’est un système dans lequel coexistent plusieurs logiques : celles de la famille, de la propriété et de l’entreprise.

Les décisions n’y sont pas toujours exclusivement économiques. Elles peuvent être influencées par l’histoire familiale, les rivalités, les attentes des parents, la reconnaissance recherchée par les enfants, les blessures anciennes ou encore la place symbolique du fondateur. Cette dimension rejoint directement les résultats de mes travaux sur le retrait du fondateur et les tensions qui entourent la succession.

Cette réflexion a pris une profondeur particulière lors de l’intervention du sociologue américain Shamus Khan, consacrée aux élites et aux mécanismes de reproduction du statut social. Il a montré que préserver la richesse d’une famille ne relève pas du seul calcul économique : c’est aussi un projet collectif et social, construit dans un contexte historique et relationnel précis. À mesure que les familles s’éloignent de la gestion quotidienne des entreprises à l’origine de leur fortune, entretenir ce projet exige un travail de cohésion, parfois traversé de tensions, de résistances et de sacrifices. Il peut aussi évoluer d’une génération à l’autre.

Shamus Khan invite surtout à dépasser une lecture exclusivement verticale de la transmission, des parents vers les enfants. Les frères et sœurs, oncles et tantes, neveux et nièces, ainsi que les autres membres de la parenté, peuvent contribuer à consolider ou à fragiliser les ressources économiques, sociales et symboliques de la famille. Cette perspective éclaire particulièrement les réalités africaines, où la famille élargie intervient dans les solidarités, les attentes envers le fondateur et parfois dans les arbitrages de succession. Pour GoPlAn, elle encourage à examiner non seulement les rapports entre fondateur et successeur, mais aussi l’ensemble des relations familiales qui conditionnent la continuité de l’entreprise.

On ne peut pas réussir une transmission en ne préparant que les documents juridiques et financiers. Il faut également préparer les personnes et les relations.

Deuxième enseignement : le véritable patrimoine dépasse les biens matériels

Plusieurs réflexions entendues à New York ont porté sur les différentes formes de capital que les familles construisent et transmettent au fil des générations. Au-delà du capital financier, il existe un capital humain, social, culturel et relationnel. Il y a les valeurs, les habitudes de travail, la réputation, les réseaux, la confiance des partenaires et cette capacité particulière à surmonter les difficultés. Ces éléments peuvent être décisifs dans la réussite d’une entreprise. Pourtant, ils figurent rarement dans les bilans comptables.

Cette observation résonne fortement avec mes recherches. Dans les entreprises familiales africaines, le fondateur est souvent le principal détenteur d’un capital immatériel considérable. Il connaît personnellement les clients, les fournisseurs, les autorités, les partenaires financiers et les équilibres relationnels qui permettent à l’entreprise de fonctionner.

Mais comment transmettre ce capital ? Comment transmettre l’expérience, la discipline, la résilience, le sens du risque et cette énergie entrepreneuriale que nous appelons parfois la « niaque » ? Il ne suffit pas de léguer des actions ou de désigner un directeur général. Il faut organiser la transmission des connaissances, des relations et des valeurs.

Une entreprise peut changer de propriétaire sur le papier sans avoir réellement transmis ce qui faisait sa force.

Troisième enseignement : les nouvelles générations doivent être préparées à un monde différent

Les discussions sur l’évolution des entreprises familiales ont également montré que les successeurs évoluent dans un environnement profondément différent de celui de leurs parents. La mondialisation, les transformations technologiques, les nouvelles attentes professionnelles et les changements dans les relations familiales modifient les conditions de la relève.

Cette évolution pose une question essentielle. Faut-il préparer les enfants à reproduire exactement les méthodes du fondateur ou leur donner les moyens d’adapter l’entreprise aux réalités de leur génération ? À mon sens, la continuité ne doit pas être confondue avec l’immobilisme. Préserver une entreprise ne signifie pas empêcher son évolution. Un successeur doit pouvoir respecter l’héritage reçu tout en disposant de la liberté nécessaire pour innover.

La transmission réussie repose alors sur un équilibre délicat : préserver les valeurs fondamentales tout en acceptant le changement.

Quatrième enseignement : l’intelligence artificielle devient un sujet de gouvernance familiale

L’un des ateliers auxquels j’ai assisté portait sur l’intelligence artificielle dans les entreprises familiales. Au-delà des possibilités technologiques, les échanges ont soulevé plusieurs questions importantes : comment introduire de nouveaux outils sans fragiliser les relations humaines ? Comment protéger les informations confidentielles de la famille et de l’entreprise ? Comment accompagner les dirigeants et les salariés dans l’adoption de nouvelles technologies ? Comment mesurer les bénéfices réels de ces transformations ?

J’en retiens que l’intelligence artificielle ne constitue pas uniquement un sujet technique. Elle devient également un enjeu de gouvernance, de formation et de continuité. Pour les entreprises familiales africaines, cette évolution représente à la fois un défi et une occasion de moderniser les pratiques. Mais la technologie ne saurait remplacer le dialogue familial, la confiance, le discernement ou les décisions humaines nécessaires à une succession.

Cinquième enseignement : la transmission exige une approche pluridisciplinaire

La diversité des intervenants rencontrés à New York a confirmé qu’aucune discipline ne peut, à elle seule, résoudre toutes les difficultés de la transmission. Le droit permet de sécuriser les opérations. La finance aide à protéger les actifs et à organiser les ressources. La fiscalité permet d’anticiper certaines conséquences patrimoniales. La psychologie et les sciences sociales éclairent les relations humaines. Les sciences de gestion contribuent à organiser la gouvernance, la stratégie et le renouvellement des compétences.

Ce constat conforte directement l’orientation que j’ai retenue avec GoPlAn.

La transmission ne devrait pas être abordée comme un événement isolé, mais comme un processus d’accompagnement mobilisant plusieurs compétences au service d’un objectif commun : la continuité.

4. ce que ces trois rencontres changent pour les fondateurs, les héritiers et les parties prenantes

Au-delà des enseignements scientifiques et des échanges d’expériences, ces rencontres doivent conduire à des décisions concrètes. Car une conférence, aussi riche soit-elle, n’a de véritable utilité que si elle contribue à transformer les pratiques.

Aux fondateurs : préparer votre retrait est une responsabilité entrepreneuriale

Je voudrais adresser aux fondateurs un message simple. Vous avez créé une entreprise, parfois à partir de presque rien. Vous avez pris des risques, surmonté des difficultés et consacré des années à construire votre réussite. Mais avez-vous organisé les conditions dans lesquelles cette entreprise pourra fonctionner sans votre présence quotidienne ?

Existe-t-il une personne capable d’assurer la direction en cas d’indisponibilité soudaine ? Les responsabilités sont-elles clairement définies ? Les informations essentielles sont-elles accessibles aux personnes habilitées ? La famille connaît-elle vos intentions ? Un calendrier de transmission a-t-il été envisagé ?

Il ne s’agit pas de vous demander de quitter votre entreprise demain. Il s’agit de vous inviter à préparer aujourd’hui ce qui pourrait devenir difficile à organiser dans l’urgence.

Le fondateur qui prépare sa succession ne prépare pas sa fin. Il prépare la continuité de son œuvre.

Aux héritiers et à la relève : recevoir un patrimoine ne suffit pas

Aux enfants des fondateurs et aux futurs successeurs, je voudrais également adresser un message. Vous pouvez recevoir une entreprise en héritage. Mais sa pérennité dépendra aussi de ce que vous serez capables d’en faire. Une entreprise ne se maintient pas durablement par le seul prestige du nom de famille. Elle a besoin de compétences, de travail, de rigueur, d’engagement et d’une capacité permanente d’adaptation.

La relève ne doit donc pas attendre le départ du fondateur pour commencer à apprendre. Elle doit chercher à comprendre l’entreprise, son histoire, ses valeurs, ses métiers et ses difficultés. Elle doit aussi construire sa propre légitimité. Et lorsqu’un héritier ne souhaite pas diriger l’entreprise, d’autres solutions peuvent être envisagées, notamment une direction professionnelle extérieure à la famille.

L’essentiel est de ne pas confondre la propriété, la compétence et la responsabilité de gestion.

L’héritage peut donner des droits. La capacité à assurer la continuité se construit.

Aux parties prenantes : passer de la réparation à la prévention

Aux experts, aux institutions financières et aux organisations professionnelles, ces rencontres adressent également un appel. Nous devons apprendre à intervenir avant que les difficultés ne deviennent des crises. Il ne suffit pas de constater les conflits successoraux, les blocages de gouvernance ou les disparitions d’entreprises. Il faut développer des mécanismes de prévention accessibles aux entrepreneurs.

L’expert-comptable peut contribuer à clarifier la situation financière et patrimoniale. Le notaire et le juriste peuvent anticiper les conséquences de la succession. Le fiscaliste peut accompagner la structuration des opérations. Le banquier peut participer à l’organisation de la continuité financière. L’assureur peut contribuer à la couverture de certains risques. Les spécialistes de la gouvernance familiale peuvent faciliter le dialogue et l’organisation des responsabilités.

Cette complémentarité doit progressivement devenir une pratique structurée. Notre ambition doit être de construire un environnement dans lequel l’entrepreneur n’attend plus la crise pour solliciter les compétences nécessaires à la continuité de son entreprise.

5. GoPlAn : de la recherche scientifique à un dispositif d’accompagnement

Ces trois rencontres m’ont également permis de mieux situer les perspectives de développement du modèle GoPlAn, issu de mes travaux de recherche doctorale.

GoPlAn est un cadre intégrateur de diagnostic et d’accompagnement permettant d’évaluer et de renforcer la capacité d’une entreprise familiale à assurer sa continuité au-delà de son fondateur, par l’articulation de trois piliers : Gouvernance – Planification – Anticipation.

La gouvernance permet d’organiser les relations entre la famille, la propriété et l’entreprise, de clarifier les responsabilités et de prévoir les mécanismes de décision. La planification consiste à préparer méthodiquement la relève, à identifier les compétences nécessaires, à organiser leur transmission et à définir un calendrier réaliste. L’anticipation vise à identifier les vulnérabilités, à examiner les scénarios possibles et à préparer l’entreprise aux événements susceptibles de perturber son fonctionnement.

Toutefois, le véritable enjeu ne réside pas simplement dans l’énumération de ces trois dimensions. Il réside dans leur articulation au sein d’une démarche de diagnostic et d’accompagnement adaptée aux réalités de chaque entreprise.

L’objectif est de permettre au fondateur et à sa famille de répondre à des questions fondamentales : où se situent les principales vulnérabilités de notre entreprise ? Quels risques pourraient compromettre sa continuité ? Quelles décisions devons-nous prendre dès maintenant ? Quelles compétences devons-nous mobiliser ? Comment mesurer les progrès réalisés ?

La démarche proposée vise ainsi à passer du constat des risques à la construction d’une trajectoire de continuité. Les enseignements recueillis à Douala et à New York renforcent la pertinence pratique de cette orientation. Ils invitent également à poursuivre son approfondissement scientifique, à confronter le cadre à d’autres situations d’entreprises familiales et à en évaluer progressivement l’efficacité.

Car notre ambition n’est pas de présenter GoPlAn comme une réponse universelle à toutes les difficultés successorales. Elle est de contribuer à construire, à partir des réalités africaines et des connaissances scientifiques disponibles, un cadre méthodique permettant aux entreprises familiales de mieux préparer leur avenir.

6. de Douala à New York, puis vers la diaspora : élargir la réflexion

Une autre perspective importante se dégage de ces rencontres : la transmission des entreprises familiales africaines ne concerne plus uniquement les entreprises implantées sur le continent. Elle concerne également la diaspora. De nombreux Africains ont créé des entreprises prospères en Europe, en Amérique du Nord et dans d’autres régions du monde. Ils se trouvent parfois confrontés à des interrogations particulières.

Leurs enfants, nés ou élevés à l’étranger, ne partagent pas toujours les mêmes références culturelles. Certains souhaitent développer leur propre carrière. D’autres s’intéressent au pays d’origine de leurs parents sans nécessairement envisager d’y vivre. D’autres encore pourraient souhaiter reprendre une activité familiale, mais ne connaissent pas suffisamment son histoire ou ses réalités.

Comment préparer la relève dans ces situations ? Comment transmettre des valeurs entrepreneuriales et familiales à des enfants ayant grandi dans des environnements culturels différents ? Comment organiser la gouvernance d’entreprises ou de patrimoines répartis entre plusieurs pays ? Comment concilier les règles juridiques applicables aux États-Unis, en Europe et dans les pays africains concernés ?

Ces questions justifient pleinement l’élargissement de notre réflexion à la diaspora. C’est dans cet esprit qu’une rencontre est prévue à Houston, au Texas, le samedi 13 février 2027, de 15 h à 20 h (accueil dès 14 h 30), à l’hôtel Marriott Sugar Land, autour d’une interrogation volontairement directe :

Après nous, qui ?

Nous souhaitons y réunir des entrepreneurs africains établis aux États-Unis, leurs enfants, des représentants de la nouvelle génération ainsi que des professionnels de l’accompagnement. Au programme : la restitution des résultats de mes travaux de recherche sur la transmission et la pérennité des entreprises familiales en Afrique, suivie de débats autour de la question de la transmission. Cette rencontre devra permettre de mieux comprendre les préoccupations spécifiques des familles entrepreneuriales de la diaspora et d’enrichir notre réflexion sur les modalités de transmission entre générations, cultures et territoires.

La participation se fera sur inscription préalable. Les modalités d’inscription seront communiquées prochainement.

Elle constituera également une nouvelle occasion de confronter les propositions de GoPlAn à des réalités différentes de celles observées au Cameroun.

7. notre prochain défi : transformer la prise de conscience en décisions

Après Douala et New York, une question s’impose désormais. Que devons-nous faire concrètement ? À mes yeux, la priorité est de ne pas laisser retomber la mobilisation née de ces rencontres. Nous devons poursuivre le dialogue avec les fondateurs, mieux associer les héritiers et les représentants de la relève et structurer la collaboration entre les professionnels de l’accompagnement.

Nous devons également développer des outils de diagnostic accessibles, capables d’aider les familles entrepreneuriales à identifier leurs vulnérabilités et à prendre des décisions adaptées. Cela suppose de passer progressivement des rencontres de sensibilisation à un véritable processus d’accompagnement.

Il nous faudra aussi documenter davantage les expériences, recueillir des témoignages, analyser les trajectoires d’entreprises et constituer une base de connaissances sur les réalités de la transmission en Afrique. L’objectif est d’apprendre des réussites, mais également des échecs.

Car chaque entreprise disparue emporte avec elle une histoire, des savoir-faire, des relations et des possibilités de création de richesse qui ne se reconstituent pas facilement. La continuité des entreprises familiales mérite donc d’être considérée non seulement comme une question familiale ou patrimoniale, mais également comme un enjeu de développement économique.

Conclusion : transmettre, c’est donner un avenir à ce que l’on a construit

Je suis revenu de ces trois rencontres avec davantage de questions, mais aussi avec une conviction renforcée. Les défis rencontrés par les entreprises familiales africaines présentent des particularités liées à nos traditions, à nos structures familiales, à nos pratiques entrepreneuriales et à nos environnements juridiques et institutionnels. Mais ils s’inscrivent dans une problématique qui dépasse largement nos frontières.

Partout, les familles entrepreneuriales s’interrogent sur la relève, les relations entre générations, les valeurs à transmettre, la gouvernance et la préservation de leur patrimoine. L’expérience internationale peut donc enrichir notre réflexion. Mais les solutions destinées à nos entreprises doivent également tenir compte de nos réalités.

Les rencontres de Douala ont permis de porter la question de la transmission au cœur du dialogue entre fondateurs, héritiers et parties prenantes. Le congrès de New York a ouvert de nouvelles perspectives scientifiques et professionnelles. La prochaine étape consistera à transformer ces enseignements en actions, en outils et en pratiques susceptibles de renforcer durablement les entreprises familiales africaines.

Je voudrais, à cet égard, remercier les fondateurs, les représentants de la relève, les experts, les institutions et tous ceux qui ont contribué aux rencontres des 8 et 14 octobre à Douala. Leur disponibilité et leur engagement ont confirmé que cette question mérite une réflexion collective approfondie. Je retiens également de ma participation au congrès du Family Firm Institute l’importance de maintenir un dialogue permanent entre la recherche scientifique et les réalités vécues par les familles entrepreneuriales.

Finalement, ces trois rencontres nous conduisent à considérer autrement la réussite entrepreneuriale. Créer une entreprise est un accomplissement. La développer est une responsabilité. Mais lui permettre de traverser les générations constitue peut-être l’une des formes les plus exigeantes de réussite.

C’est pourquoi je continuerai à défendre cette conviction :

« L’homme naît, vit et meurt. L’entreprise naît, vit et doit demeurer. »

Et si nous voulons que cette ambition devienne une réalité, nous devons avoir le courage de nous poser, dès aujourd’hui, cette question :

APRÈS NOUS, QUI ?

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